谁在反对信息化？

星期六去参加了AMT的一个线下活动，感觉受益匪浅。研讨会主要是对兴和公司的信息化案例的讨论，题目是：谁在反对信息化。嘉宾光明乳业CIO赵春雨的点评尤为精彩。没有太多的时间整理自己的感想，这里只是简单的记录一下几个关键点.记录可能会有一些不准确的地方，不做其他任何用途。
企业有没有准备好信息化。从案例上来看，管理上不成熟，属于明显的粗放式管理，只有revenue和销售量两个指标，小金库等都是不可避免的。光明乳业从97年开始进行信息化，购买电脑或单独独立运动。从98年99年开始做信息化的准备工作，包括安排领导到和雀巢惠氏等合资企业的大量的参观培训，同时开始六成规范化。从2000年，开始全面实施ERP. 在信息化的过程中，非常重要的实现作变革宣传，同时又一个观点必须明确就是：不是任何企业都能够做信息化。
针对部分会员提出的通过期权改善区域经理或销售人员的激励机制的问题，赵总会认为期权实际上是人在资本市场上的价值，主要是中高层管理人员，是企业战略稳定的重要步骤，但是并不能解决基层人员的激励问题。
在企业信息化的过程中,一定要搞清楚信息化的消费者,供应者,操作者.最高层通常是信息化的消费者,他们更关心决策和战略控制;最基层操作人员通常是信息化的供应者,他们只需要一个输入界面,而中层管理人员最关注流程,需要大量的报表.
企业在信息化的过程中一定要引进大量的新鲜血液,一个企业如果没有人员流动,就无法发展;但是如果有太大的人员流动,就会是很大的风险.光明乳业信息化的时机很好,在信息化的过程中每年都是高速增长,所以因为效率提高带来的人员减少就可以寻找其他的岗位.在信息化的过程中,2000年的时候,光明乳业70%的外企人员;而到了现在,这个数字达到了90%.我们要通过不断的变革管理,引进人才.ERP不是革命，是变革。两者的不同在于，革命是从下往上的，变革是从上往下的。信息化如果从下而上，就会造成非常多的信息孤岛，会产生很多的小程序，带来管理方面的一致性问题。必须从那些对业务支持最大的程序开始，才能获得大家的支持。
总裁的个人风格决定了企业战略和管理战略。在管理上的变革从来都是不换脑子就换人。要讲究纪律性。所谓一把手工程就是要符合管理者的总体需求，符合总裁的理想。
信息化实现运作透明化，建立数字神经系统来实现反馈和控制系统。

除了精彩的嘉宾点评以外，还有很多其他人很好的见解，参加这样的活动真的不错。